|238|
De hervormde kerkorde van 1951 heeft willen voorzien in een regeling voor het ordelijk functioneren van andere beroepskrachten naast of ter vervanging van de predikant. Andere kerkordes zijn later gevolgd, namelijk die van de GKN, CGK en GKV. Algemeen gebruik is geworden deze beroepskracht aan te duiden als kerkelijk werker. Voortdurend kwam de vraag terug, wat de bevoegdheden van een dergelijke functionaris behoren te zijn, en wat zijn positie en status zijn. We hebben besproken dat de discussie over de positie van de kerkelijk werker niet alleen heeft gespeeld in de NHK, maar ook in de GKN, de CGK, de GKV, de ELK, en de RKK. De discussie van de NHK en de GKN is al voortgezet in de PKN.
In hoofdstuk II stelden we vast dat de kerkelijk werker werkzaam is op het gebied van de bediening van het Woord (pastoraat, catechese, prediking). Hij doet werk van een predikant zonder de ambtelijke positie van predikant te hebben. Het gemis aan ambtelijke bevoegdheden heeft negatieve gevolgen, zoals frustratie en onvrede bij de kerkelijk werker en de gemeente en het aan de kant schuiven van de kerkordelijke regels. Een oplossing van deze problematiek vereist het analyseren van de besluitvorming over de kerkorde.
In hoofdstuk III hebben we onderzocht hoe de kerk er niet in is geslaagd de kerkelijk werker een bevredigende positie te geven. Zijn positie is vastgelegd in de kerkorde. Deze is het instrumentarium van de synode om het functioneren van de kerkelijk werker te reguleren. De kerkorde blijkt niet te voldoen. Aanpassing ervan heeft het probleem tot op heden niet opgelost. Belangrijk voor de niet-ambtelijke kerkordelijke positionering is de gereformeerde ambtsleer.
In hoofdstuk IV hebben we het beroep van de gereformeerde ambtsleer op het Nieuwe Testament geanalyseerd. De nieuwtestamentische gegevens leveren geen eenduidig beeld op van een kerkstructuur. Calvijn gaat met het oog op de situatie waarin de kerk zich bevindt, op een creatieve wijze om de met de gegevens in de Schrift. Hij wijst ons de weg om onbevangen na te denken over een kerkstructuur die voldoet aan de huidige behoeften.
Calvijn bespreekt dat de vroege kerk de structuur kent van diaken/presbyter/bisschop. Binnen deze structuur is sprake van een geleding in bekwaamheid. Deze geleding biedt een aanwijzing in welke richting we de oplossing
|239|
voor de problematiek van de kerkelijk werker als pseudo-predikant en van het ontbreken van bevoegde voorgangers kunnen zoeken.
De problematiek van de kerkelijk werker heeft een organisatiekundige kant. Daarom geven we een inbreng vanuit de organisatiekunde. De kerk is een unieke organisatie. Zij heeft een volstrekt eigen aard. Dit betekent echter niet dat we niet kunnen leren van hoe andere organisaties hun activiteiten structureren om hun doel te bereiken. Het gaat er niet om dat we van de kerk een bedrijf maken. Wel heeft zij een structuur nodig, waarbij kerkorde en praktijk met elkaar in harmonie zijn.
De kerk heeft een hardnekkig organisatieprobleem inzake de
kerkelijk werker. In dit hoofdstuk analyseren we dit vraagstuk
door aandacht te besteden aan:
• differentiatie en specialisatie;
• de professionele organisatie.
De bespreking van ‘differentiatie en specialisatie’ biedt een begripsverheldering. In het spraakgebruik is men geneigd ook datgene specialisatie te noemen wat organisatiekundig differentiatie is. Dit geldt mede voor de kerkordelijke discussie ten aanzien van de kerkelijk werker. Men ziet hem als specialist, men denkt dat er sprake is van specialisatie, maar het blijkt te gaan om differentiatie. Het is noodzakelijk dit te begrijpen om een oplossing te kunnen bereiken. Daarnaast kwamen we in de kerkordelijke discussie een enkele keer de term differentiatie tegen, waarbij dit woord op een andere wijze is gebruikt dan in het organisatiekundige onderscheid differentiatie/specialisatie. Het is van belang de begrippen differentiatie en specialisatie op een zorgvuldige wijze toe te passen, omdat duidelijkheid een primaire voorwaarde is om het probleem te begrijpen en een oplossing te bereiken.
We kunnen de kerk zien als een professionele organisatie. In een dergelijk type organisatie vormen de professionals de uitvoerende kern. Zij zijn de beroepskrachten van de organisatie. In de kerk zijn twee typen beroepskrachten. De predikanten zijn de beroepskrachten die als kerkordelijk erkende professionals de uitvoerende kern vormen van de kerk als professionele organisatie. De kerkelijk werkers zijn wel beroepskrachten in de kerk, maar zij zijn geen erkende professionals. Zij maken geen deel uit van de uitvoerende kern, maar bieden aan deze kern als beroepskracht hun diensten aan. Dit geeft in de praktijk frictie, zoals we al hebben besproken in hoofdstuk II en is strijdig met het concept van de professionele organisatie, zoals we in dit hoofdstuk zullen toelichten.
|240|
In het vorige hoofdstuk hebben we de termen ‘functie’ en ‘dienst’ door elkaar gebruikt. Organisatiekundig gezien — en de kerk is een organisatie — dienen we deze begrippen echter goed te onderscheiden. Elke organisatie bestaat uit onderdelen die bepaalde functies of diensten vervullen. Wat de kerk betreft, kunnen we denken aan het nieuwtestamentische beeld van de gemeente als het lichaam van Christus. Een lichaam bestaat uit organen, spieren en ledematen. De specifieke functie van het hart, bijvoorbeeld, is om het bloed door het lichaam te pompen. De handen hebben eveneens een specifieke functie voor de mens. Hij kan ermee vasthouden, schrijven, etc. Met zijn lichaam kan de mens een verscheidenheid aan diensten verlenen.
Om al het werk dat in een organisatie plaatsvindt te kunnen
structureren, is het noodzakelijk te ‘verbijzonderen’. Onder
verbijzonderen verstaan we: het samenvoegen van de vanuit een
bepaald gezichtspunt gelijksoortige of verwante functies, taken
of handelingen. Bij het groeperen van de te verrichten
activiteiten tot een organisatieonderdeel zijn als hoofdcriteria
voor verbijzondering aan te geven:
• naar taak of functie;
• naar product of dienst.
Als men verbijzondert naar de aard van de handelingen, taken of functies, dan is dit interne differentiatie. Deze wijze van verbijzonderen staat bekend als de functionele indeling van een organisatie. Onder gelijksoortig verstaan we dezelfde soort bewegingen of dezelfde soort benodigde kennis of vaardigheden. Men voegt die handelingen of taken samen in één orgaan, ongeacht de producten of diensten waarvoor zij zijn bestemd, of waaraan zij worden verricht. Een bouwer van zeejachten, bijvoorbeeld, brengt alle houtbewerking, ongeacht aan welk product, onder in één centrale houtbewerkingsafdeling, evenzo alle plaatwerk in een aparte afdeling, etc. In een ziekenhuis vindt men dan onder meer een röntgenafdeling, een intensive care-afdeling en een restaurant.
Als we uitgaan van het product of de dienst als doorslaggevend criterium, dan is sprake van interne specialisatie. In een commercieel bedrijf betekent dit dat het bedrijf in productkolommen wordt gestructureerd. De ene bedrijfskolom
296 We maken hierbij gebruik van de inzichten van de Delftse hoogleraar organisatiekunde In ’t Veld: J. in ’t Veld, Analyse van organisatieproblemen, Stenfert Kroese, Leiden 1988, vijfde druk, 242-4.
|241|
is gespecialiseerd in het produceren en verkopen van koffiezetapparaten, een andere in scheerapparaten, een derde in televisietoestellen, etc. In een ziekenhuis vindt men een afdeling voor hart- en vaatziekten, een afdeling voor longaandoeningen, etc. Binnen een productkolom treedt in het algemeen weer interne differentiatie op. Men treft dan bijvoorbeeld aan: een inkoopafdeling, een productieafdeling, een distributieafdeling, etc. Gelijksoortige bewerkingen of taken zitten bij elkaar, maar allemaal ten behoeve van het ene product uit de eigen productkolom.
We vatten kort samen om vervolgens dieper op het onderscheid en
de betekenis ervan in te gaan:
— interne differentiatie is een verbijzondering op de categorie
van handeling, taak of functie;
— interne specialisatie is een verbijzondering op de categorie
van product of dienst.
We komen op het voorbeeld van het lichaam terug: het hart en de
handen zijn voorbeelden van differentiatie. Het lichaam als
totaliteit is een vorm van specialisatie. De dienstverlening van
de kerk is de bediening van het Woord — dit is specialisatie —
met als functies bijvoorbeeld pastoraat en catechese — dit is
differentiatie.
De kerk is geen productiebedrijf of een dienstverlenende organisatie zoals een ziekenhuis. Het is nog niet zo gemakkelijk om te begrijpen wat het belang is van het verschil tussen differentiatie en specialisatie. Daarom geven we eerst nog een ander voorbeeld. Dit is het accountantskantoor. De accountants — ongeacht het niveau van bekwaamheid en ervaring — werken allen voor klanten. Vanaf een bepaald niveau werkt men zelfstandig voor klanten, onder dit niveau is men hulpkracht. We kunnen voor de eenvoud van het voorbeeld drie niveaus onderscheiden: de junior-accountant die in opleiding is om accountant te worden, de accountant die zelfstandig werkt en de senior-accountant die toezicht houdt op en leiding geeft aan een team accountants en junior-accountants. Elke accountant is specialist op zijn eigen niveau. Hij levert een aantal diensten binnen zijn specialisme: opstellen jaarrekening, verzorgen belastingaangiften, adviseren over administratieve en financiële aangelegenheden, etc. Dit is zijn dienstkolom. Daarnaast kunnen er binnen een accountantskantoor nog andere specialisten zijn, zoals fiscalisten en organisatieadviseurs. Het primaire verbijzonderingscriterium is daarmee specialisatie. Differentiatie bepaalt het verbijzonderen van de ondersteunende diensten: receptie, typekamer, IT-afdeling, etc. Deze functionele afdelingen werken voor alle dienstkolommen in de organisatie.
|242|
In de kerkelijke structuur is het doorslaggevende verbijzonderingscriterium specialisatie. We zien dit in de kerkenraad: predikant, ouderling, ouderling-kerkrentmeester, diaken. De beroepskracht predikant is een specialist. Als we in de stijl blijven van het voorbeeld van het accountantskantoor, dan kunnen we zeggen: de predikant is zelfstandig verantwoordelijk voor een dienstkolom, met als diensten daarbinnen prediking, bediening sacramenten, pastoraat, catechese, etc. Daarnaast heeft de kerk andere specialisten: predikanten die als zendeling of evangelist werkzaam zijn, een bestuurlijke of beleidsfunctie vervullen, of aan een opleidingsinstelling verbonden zijn.
De positie van de kerkelijk werker in deze structuur is niet gemakkelijk te bepalen. De kerk stelt wel dat hij een specialist is, maar tegelijkertijd is hij kerkordelijk een hulpkracht. In het accountantskantoor is de junior-accountant hulpkracht, maar op weg accountant te worden. Dit geldt in principe niet voor de kerkelijk werker. De kerk heeft geen opleidingstraject uitgezet, waarin het de beoogde gang van zaken is dat de kerkelijk werker een zelfstandig werkend specialist — predikant — wordt. De functie van kerkelijk werker is een eindrang. Dat impliceert dat geen sprake is van specialisatie, maar van differentiatie. Het uitvoeren van een bepaald type deeltaak — of bepaalde typen deeltaken — is een vorm van differentiatie binnen de dienstkolom van de specialist. Het is belangrijk dit goed te onderscheiden. Want als specialisatie voorstellen, wat differentiatie blijkt te zijn, leidt tot frustratie.
Een kerkelijk werker die als hulpkracht de predikant bijstaat, is per definitie geen specialist. Hij is wel een specialist als hij op een specifiek gebied — zoals bijvoorbeeld ouderenpastoraat — een volledige dienstkolom levert, vergelijkbaar met de predikant in de gemeente. Dan is hij een ouderenpastor. Nu is hij een bijstand in het pastoraat. Zijn takenpakket is beperkt tot gesprekken voeren, bijbelstudies verzorgen, begrafenissen leiden, etc. Niet alleen is hij geen ouderenpastor omdat hij geen volledig takenpakket heeft — hij heeft onder meer niet de bevoegdheid in erediensten voor te gaan in de bediening van Woord en van Sacrament — maar hij mist de ambtelijke status die een predikant heeft. In de kerk kan hij geen dienstkolom verzorgen zonder in het ambt van dienaar van het Woord te staan. Ditzelfde geldt — mutatis mutandis — bijvoorbeeld op het gebied van evangelisatie of opbouwwerk. In de kerkelijke praktijk kennen we deze vormen van specialisatie niet. Dat geldt wel voor het accountantskantoor. Binnen de dienstkolom van de accountant is de deeltaak of — functie van de fiscale adviezen verzelfstandigd tot een nieuw specialisme, van de fiscalist.
Van Ruler heeft als motief voor het creëren van de bedieningen gewezen op
|243|
de ‘differentiatie van de ambten’. Hij denkt daarbij aan een verscheidenheid in de categorieën werkers in de kerk. Hij toont zich niet optimistisch dat de praktijk het onderscheid predikant/kerkelijk werker zal weten te waarderen en te hanteren: ‘Of de kerk deze dingen in de praktijk zal kunnen realiseren, is uiteraard een andere vraag. De theoretische discussie over “ambten en bedieningen” wekt niet al te beste verwachtingen.’297 Het probleem is naar mijn mening dat de werkverdeling ambt/bediening organisatiekundig gebaseerd is op differentiatie, terwijl de gemeente primair behoefte heeft aan werkers op basis van specialisatie. In de praktijk levert dit de frictie op, die in hoofdstuk III is besproken. Dit geldt voor de kerkelijk werker in het algemeen, vooral als hij de predikant vervangt, maar ook voor verbijzonderingen zoals evangelist of jeugd- en jongerenwerker. In het bijzonder blijkt de frictie in die situaties dat van de kerkelijk werker wordt gevraagd om als een specialist een dienstkolom te leveren, terwijl hij de kerkordelijke bevoegdheid, en ten dele de professionele bekwaamheid, daartoe mist. De gemeente vraagt een specialist/voorganger, zij krijgt een gemankeerde specialist/kerkelijk werker.
De hervormde kerkorde maakt het onderscheid ambt/bediening, de protestantse kerkorde het onderscheid ambt/andere dienst. Binnen de ambten is specialisatie het verbijzonderingscriterium. Om te kunnen spreken van bediening of andere dienst gebruikt de kerk differentiatie als criterium. Op zich is differentiatie geen bezwaar. Zo kan de plaatselijke gemeente beschikken over een kerkelijk bureau en de landelijke kerk over een juridische afdeling. Het problematische is echter dat specialisatie én differentiatie door de kerk worden gebruikt om twee typen beroepskrachten te kunnen onderscheiden die op hetzelfde gebied werkzaam zijn. Dit is strijdig met de essentie van specialisatie of differentiatie als verbijzonderingscriterium. Deze twee criteria kunnen niet tegelijkertijd worden toegepast om hetzelfde werk te structureren en onder te brengen bij onderscheiden werkers. Ze kunnen wel tegelijkertijd worden toegepast om het predikantswerk te onderscheiden van het kerkelijk bureau. Maar dan hebben we het over totaal verschillende werksoorten.
In het accountantskantoor zien we een tegengestelde benadering als in de kerk. In de dienstkolom van de accountant zit fiscale dienstverlening. Dit betreft de globale advisering. Voor specifieke deskundigheid doet hij een beroep op de fiscalist. Het beleid in de kerk is echter het ‘eenvoudige’ werk uit de dienstkolom van de predikant af te stoten naar de kerkelijk werker. Dit
297 A.A. van Ruler, Het apostolaat der Kerk en het ontwerp-kerkorde, Callenbach, Nijkerk 1948, 94.
|244|
houdt in het bijzonder in dat taken op het gebied van pastoraat en catechese naar een kerkelijk werker gaan en dat de predikant zich concentreert op de erediensten en het daarin voorgaan. Dat maakt het uiteraard moeilijk te komen tot een — nieuwe — vorm van specialisatie.
We sluiten deze paragraaf af met de conclusie dat de kerk de verbijzonderingscriteria differentiatie en specialisatie niet eenduidig interpreteert en daardoor deels op een onjuiste wijze toepast. Hierdoor ontstaat onduidelijkheid over de bijdrage van de kerkelijk werker aan het gemeentelijk functioneren. Zijn positie is kerkrechtelijk gebaseerd op differentiatie - hij is een uitvoerder van deeltaken. De voorwaarden ontbreken voor hem om als specialist naast de predikant en in de gemeente te werken, iets waaraan de kerk wel behoefte heeft of wellicht kan hebben. Wat het eerste betreft, denk ik aan de dienstkolom van voorganger/predikant. En wat het tweede betreft, denk ik aan mogelijke dienstkolommen voor gespecialiseerde beroepskrachten, zoals ouderenpastor, evangelist of jeugd- en jongerenwerker.
De Amerikaanse hoogleraar en organisatiekundige Henry Mintzberg schreef in de tweede helft van de jaren zeventig een boek over het structureren van organisaties waarmee hij beroemd werd. In 1983 verscheen hiervan een ingedikte versie. In 1989 publiceerde hij een meer uitwerkte versie van de concepten in dit boek.298 De kerk komt in deze boeken niet expliciet voor. Wel bespreekt hij een type organisatie waarmee de kerk overeenkomst vertoont. Mintzberg noemt dit type: de professionele organisatie, of professionele bureaucratie. Voorbeelden van dit type organisatie zijn universiteiten, ziekenhuizen en accountantskantoren. Met ‘bureaucratie’ bedoelt hij dat het werk dat de organisatie uitvoert, vooraf is bepaald en dat het voorspelbaar is. Dit werk is complex van aard en kan eigenlijk alleen door de uitvoerenden zelf worden bestuurd of gecoördineerd. De consequentie hiervan is dat het belangrijkste coördinatiemechanisme in dit type organisatie standaardisatie van kennis en vaardigheden of bekwaamheden is. Daarom is opleiding en training van essentieel belang. In de opleiding wordt de aankomende
298 Henry Mintzberg, Structure in fives: designing effective organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs (NJ) 1983, zie in het bijzonder 189-213; Mintzberg over management, Business Contact, Amsterdam 1991 (Nederlandse vertaling), 103-238, 258-262, waarvan in het bijzonder 180-201, 225-38, 258-62.
|245|
professionals de kennis bijgebracht en de normen of standaarden volgens welke zij zullen gaan werken. Op grond hiervan is een bepaald kwaliteitsniveau te verwachten en wordt een zekere voorspelbaarheid in gedrag en werkresultaat bereikt. Dit is belangrijk omdat toezicht uitoefenen op professionals niet goed mogelijk is. De moeilijkheidsgraad van het werk vereist dat de professionals in hoge mate zelfstandig werken. De coördinatie die berust op standaardisatie van bekwaamheden, wordt bereikt door officieel erkende opleidingen. De professionele organisatie neemt voor de uitvoering van het werk goed opgeleide specialisten aan, professionals, en geeft hun vervolgens aanzienlijke zeggenschap over hun eigen werk. De kennis, bekwaamheden en vaardigheden zijn in hoge mate gestandaardiseerd, maar door de complexiteit van het werk zijn er grote verschillen mogelijk in de toepassing ervan. De professionele organisatie kan een ambachtelijk karakter hebben. De term ambacht duidt op een professional die in een langdurig opleidingsproces traditionele bekwaamheden verwerft en deze vervolgens zonder rechtstreeks toezicht in praktijk brengt.
De professionele organisatie heeft in het algemeen een betrekkelijk omvangrijke ondersteunende staf. Een van de factoren die de omvang van de staf bepaalt, is dat deze de professionals zoveel mogelijk werk uit handen neemt, omdat de professionals relatief duur zijn en de ondersteunende staf relatief goedkoop is. Bij een universiteit gaat het bijvoorbeeld om de bibliotheek, het secretariaat, de repro-afdeling, de studieadviseurs.
Binnen de groep van professionals zijn diverse niveaus van bekwaamheid en bevoegdheid vast te stellen. Binnen een universiteit kent men het onderscheid: universitair docent, universitair hoofddocent, hoogleraar. Iedere professional werkt in principe zelfstandig aan zijn opdracht(en). Dat kan hij ook, omdat hij daarvoor is opgeleid. Daarbij vindt afstemming plaats met collega’s waar de werkzaamheden dit vereisen. De professionals op hogere niveaus oefenen toezicht uit op degenen op lagere niveaus door het kwaliteitsniveau te (laten) bewaken.
De professionele organisatie heeft een democratische structuur, tenminste voor de professionals. Zij hebben een sterke collectieve greep op de besluitvorming die hun aangaat. In feite besturen zij niet alleen hun eigen werk maar gezamenlijk bepalen zij de bestuurlijke besluitvorming die hen en de organisatie als totaliteit beïnvloedt. Dit zijn dan ook niet alleen beslissingen over bijvoorbeeld toetreding tot de beroepsgroep en over promotiemogelijkheden, maar ook die de andere werkers in de organisatie betreffen. Deze beheersing oefenen zij uit door de bestuurlijke organisatie te bemensen met
|246|
collega’s. De bestuurlijke structuur maakt veelvuldig gebruik van taakgroepen, projectgroepen, vaste commissies en studiecommissies om besluitvorming voor te bereiden, wat het democratisch karakter bevestigt.
De strategievorming wordt in de professionele organisatie sterk beheerst door de professionals zelf. Dit betreft onder meer de aan te bieden diensten, aanstellingsmogelijkheden van personeel, de structuur van de organisatie en de middelen om de uitvoering van de taak te ondersteunen. Een deel van de strategische kwesties valt onder rechtstreekse zeggenschap van individuele professionals, een ander deel vereist dat een verscheidenheid van personen in een complex collectief proces aan de besluitvorming deelneemt. Veel besluiten komen tot stand in interactieprocessen waaraan de professionals deelnemen. Deze besluiten betreffen onder meer de diensten of leveringsprogramma’s — op de universiteit de curricula — en het aannemen en bevorderen van medewerkers. Het bepalen van de fundamentele opdracht wordt grotendeels overgelaten aan het oordeel van de afzonderlijke professionals. Op de universiteit bijvoorbeeld heeft elke hoogleraar behoorlijk veel zeggenschap over inhoud en uitvoering van onderwijs en onderzoek.
De besluitvormingsstructuur staat in verband met het coördinatiemechanisme van de professionele organisatie — standaardisatie van bekwaamheden. Mintzberg ziet dit mechanisme als een onsamenhangend coördinatiemechanisme. Het komt niet tegemoet aan een groot deel van de behoeften die in de organisatie ontstaan en leven. Een daarvan is die aan coördinatie van het werk van de professionals met dat van de ondersteunende staf. De professionals willen de lakens uitdelen, waardoor de ondersteunende staf klem kan komen te zitten tussen de eisen van de professionals enerzijds en die van de organisatie als geheel en haar afnemers anderzijds.
Een belangrijk probleem voor de professionele organisatie is om scherp te zien welke producten of diensten zij moet aanbieden. Mintzberg noemt dit het onderscheidingsvermogen. In dit type organisatie bestaat de neiging dat de professional de behoeften van zijn klanten verwart met wat hij op grond van zijn bekwaamheden hun heeft aan te bieden. Hij concentreert zich eenvoudig op het leveringsprogramma dat zijn voorkeur heeft en sluit de andere mogelijkheden uit. In de professionele organisatie is het vaststellen van de behoeften van de omgeving (klant, patiënt, afnemer, etc.) lastig, omdat iedereen vanuit zijn eigen deskundigheid die behoefte definieert. Het gevolg voor de organisatie is dat veel energie wordt verspild in het voortdurend opnieuw vaststellen van de behoeften en mogelijkheden, omdat deze door de organisatie slecht worden begrepen. De dienstverlening wordt gebaseerd op
|247|
kunstmatige scheidingen tussen de diensten. Ze zijn kunstmatig, omdat de indeling van de diensten wordt gebaseerd op de vaardigheden, de competenties, van de professionals. Deze hoeven niet op elkaar aan te sluiten, met als gevolg overlappingen of gaten in het totale dienstenaanbod.
De professionele organisatie heeft ten slotte problemen met vernieuwing. Zij is een prestatiestructuur die is ontworpen voor de perfectionering van bestaande dienstenprogramma’s in een stabiele omgeving. Zij is geen probleemoplossende structuur waarin voor nieuwe behoeften nieuwe programma's worden bedacht. De structuur van dit type organisatie is niet flexibel. Zij is goed ingericht om het traditionele product te leveren, maar zij is slecht ingesteld op vernieuwing. Het vernieuwingsprobleem vindt zijn oorzaak in wat Mintzberg noemt convergerend denken. Men gaat uit van een algemeen aanvaard concept en beziet elke specifieke situatie vanuit dit concept. Elke oplossing moet daarbinnen passen. Het concept waarbinnen men denkt en een oplossing zoekt, ligt vast. Professionele organisaties zijn als gevolg conservatief van aard. Ze zijn aarzelend bij het aanbrengen van veranderingen in het beproefde concept. Veranderingen komen langzaam tot stand door toetreding van professionals met een andere achtergrond en door toetreding van jonge professionals met een vernieuwde standaardisatie van kennis en vaardigheden.
In zijn laatstgenoemde boek onderscheidt Mintzberg een ander type organisatievorm, de zendingsorganisatie.299 Dit type heeft een sterk ontwikkeld en diep geworteld stelsel van waarden en overtuigingen. Mintzberg noemt dit de ideologie van de organisatie, in de organisatorische en niet de politieke zin van het woord. De ideologie heeft het vermogen de organisatie tot één geheel te smeden. Kenmerkend voor de zendingsorganisatie is dat zij een duidelijke, gerichte en inspirerende opdracht heeft. Wat dit organisatietype bijeenhoudt, is de standaardisatie van normen en de voor alle leden gemeenschappelijke waarden en overtuigingen. De interne coördinatie wordt versterkt door natuurlijke selectie en door informele socialisatie en indoctrinatie van de leden. Een zendingsorganisatie heeft een eigen, uniek historisch besef. Precedenten, gewoonten, geschiedenissen en besluiten vormen voor de leden van de organisatie een gemeenschappelijk traditiefundament, dat de ideologie versterkt. De organisatie is een institutie, een systeem met een eigen leven. De zendingsorganisatie kan over een andere organisatievorm, zoals de professionele organisatie, heen zijn gelegd. We kunnen daarbij denken aan een
299 Henry Mintzberg, Mintzberg over management, 225-38.
|248|
denkbeeldige schil om de organisatie heen en fungeert dan als een belangrijke samenbindende kracht.
Deskundigheid speelt in de professionele organisatie een belangrijke rol. Mintzberg merkt op dat verschillen in deskundigheid verschillen in status tot gevolg hebben. De statusverschillen harmoniëren niet met het egalitaire karakter van de organisatie-ideologie van de zendingsorganisatie. Dit werkt het leggen van een ideologische laag over de professionele configuratie heen tegen. In de professionele organisatie werken de beroepskrachten bovendien bij voorkeur zelfstandig. Dit staat haaks op de samenwerkingsbehoefte van de zendingsideologie. Mintzberg wijst hiermee op twee kenmerken van de professionele organisatie die een spanningsveld met de kenmerken van de zendingsorganisatie impliceren: het aspect van status en van zelfstandigheid.
De kerk is te typeren als een professionele organisatie. De beroepskrachten — predikanten en kerkelijk werkers — vormen de uitvoerende kern ervan. De kerk heeft specialisten in dienst — de predikanten en de kerkelijk werkers — die hun bekwaamheid in een langdurig opleidingstraject hebben verworven. De kerk is voor haar functioneren afhankelijk van de vakbekwaamheid en de kennis van deze uitvoerende professionals. Op basis van standaardisatie van bekwaamheden voeren zij min of meer gestandaardiseerde taken uit in de bediening van het Woord: prediking, pastoraat, catechese. De predikanten en kerkelijk werkers oefenen daarbij een ambacht uit. De leden van de kerk kunnen wij zien als de afnemers van deze professionals.
De kerkelijk werkers behoren tot de professionals maar hun bijdrage is kerk-ordelijk gezien aanvullend van aard. Dit blijkt onder meer uit de aanduiding ‘andere diensten’. Zij nemen de predikanten werk uit handen, wat bijvoorbeeld blijkt uit de benaming ‘bijstand in het pastoraat’ of ‘pastoraal mede-werker’. Vaak heeft hun aanstelling een financieel motief. Enerzijds zijn predikanten en kerkelijk werkers beiden beroepskrachten. Anderzijds zijn de predikanten wél opgeleid en bevoegd om zelfstandig als professional in de gemeente te werken, maar geldt dit niet voor de kerkelijk werkers. Zij worden opgeleid om als hulpkracht, als ondersteunende kracht, te functioneren. De aard van de organisatie — een professionele organisatie — vraagt niet om hulpkrachten maar om zelfstandig werkende professionals. Er is een tegenstelling tussen wat de kerk biedt — de hulpkracht — en wat de gemeente vraagt — de zelfstandige professional.
|249|
In de ambachtelijke traditie kende men het onderscheid leerling/gezel/meester. Niet iedere leerling bereikte het niveau van gezel en niet iedere gezel werd meester. Het opleidingstraject voorzag wel in deze mogelijkheid. De kerk kent dit ontwikkelingstraject niet. Iemand die de universitaire opleiding heeft voltooid, wordt direct ‘meester’. Iemand die de HBO-opleiding heeft voltooid, kan ‘gezel’ worden. Dat is dan de bestemming. De kerk denkt niet in ontwikkelingsstadia met daaraan gekoppelde opleidingsniveaus. Zij mist het ontwikkelingsmotief dat kenmerkend is voor de ambachtelijke traditie en heeft — lijkt het — uitsluitend een financieel motief.
We kunnen aan de hand van het rapport Om de heiligen toe te
rusten tot dienstbetoon verduidelijken dat de kerk niet
kiest voor de ontwikkelingsstadia van de professionele
organisatie. Deze synodale nota bestaat uit twee onderdelen. Een
daarvan is het Beroepsprofiel van de kerkelijk werker.
Het rapport stelt in dit onderdeel dat er voor de beroepsgroep
van de kerkelijk werkers een volwaardige plaats dient te komen in
de kerk. Het is daarbij van mening dat er verschil moet wezen
tussen de predikant en de kerkelijk werker: ‘Om recht te doen aan
beide beroepskrachten is in de kerk duidelijkheid noodzakelijk
over het verschil tussen beide beroepsgroepen. Daarom is
nodig:
— het onderscheid helder houden;
— collegiale samenwerking bevorderen.300
Het rapport zoekt de oplossing voor de bestaande problematiek in
bevestiging van de kerkordelijke regelgeving. In de conclusies
stelt het dat de kerk dient te kiezen voor versterking van de
complementariteit van de predikant en de kerkelijk
werker. ‘Met het oog op deze complementariteit dient het
onderscheid tussen beide beroepsprofielen aangescherpt
te worden. Dit dient dan nader uitgewerkt te worden in de
ambtsinvulling c.q. de taakomschrijving.’
De kerk is een professionele organisatie. Zij heeft twee soorten beroepskrachten waarvan de ene groep als professionals wordt erkend en de andere de positie heeft van hulpkrachten. Het versterken van de complementariteit, zoals het rapport voorstelt, zal niet te realiseren zijn. Dat is alleen mogelijk als de kerkelijk werker een zuiver ondersteunende rol vervult. Dit is echter niet het geval. Hij werkt in hoge mate als vervanger van de dienaar van het Woord. Zijn werkzaamheden zijn ook de werkzaamheden van de predikant. Het aanscherpen van het onderscheid zal om dezelfde reden evenmin lukken.
Professionals werken niet aanvullend — of complementair — maar naast
300 H. de Leede e.a., Om de heiligen toe te rusten tot dienstbetoon, 21.
|250|
elkaar. Als collega’s doen zij in principe hetzelfde werk, zij het met verschil in bevoegdheid en verantwoordelijkheid, op grond van ervaring en deskundigheid. Een hoogleraar (hoogste rang) doet in principe hetzelfde werk als een universitair docent (laagste rang), alleen met uitbreiding van de bevoegdheden, zoals de bevoegdheid om promovendi te begeleiden. Collegiale samenwerking wordt bemoeilijkt als de predikanten de erkende professionals zijn en de kerkelijk werkers een ondersteunende functie hebben. Dan is immers sprake van een fundamentele ongelijkwaardigheid die vreemd is aan de beroepskrachten in een professionele organisatie.
De opstellers van de nota geven de voorkeur aan differentiatie: de predikant moet zich concentreren op de prediking, de kerkelijk werker — aanvullend — op het pastoraat en de catechese. Het bezwaar hiervan is dat op deze wijze de predikant niet meer een dienaar van het Woord kan zijn. Prediking, pastoraat en catechese zijn de drie schakels van de ketting die we ‘bediening van het Woord’ noemen. Wat de nota beoogt, is dat de wettig erkende professional een deel van zijn werk overlaat aan de niet kerkordelijk erkende professional. Dat past niet in een professionele organisatie.
Tot op heden is één voorstel tot vernieuwing van de professionele structuur door een synode aanvaard. Dit betreft de ‘evangelist naar art. 4 KO’ in de CGK. Deze functionaris is een ‘bijzondere dienaar des Woords’. Hij is bevoegd het Woord en de sacramenten te bedienen. Het ‘bijzondere’ blijkt uit de andere studievereisten (HBO), het gebonden zijn aan één gemeente en de tijdelijke bevoegdheid. Deze beroepskracht zal zich inzetten als pionier en opbouwwerker voor het stichten en opbouwen van zogenoemde zendingsge-meenten. De CGK heeft hiermee een tweede soort predikant gekregen, die geen ‘dominee’ maar ‘evangelist’ wordt genoemd. Zij heeft nu twee typen professionals. Het onderscheiden van deze twee typen beroepskrachten is een voorbeeld van specialisatie en niet van differentiatie. Dit past binnen een professionele organisatie.
De Leede heeft in 2004 het voorstel gedaan het ambt van vicaris te creëren.301 Deze vicaris is een dienaar van het Woord op HBO-niveau. Hij kan zijn ambt uitoefenen in een kleine gemeente of zorginstelling. Voor deze functionaris komen de benaming ‘predikant’ en de aanspreektitel ‘dominee’ niet in aanmerking, want ‘verschil moet er wezen’. Vandaar de naam ‘vicaris’. Dit
301 Lezing Bert de Leede, ‘Verschil moet er zijn’.
|251|
voorstel is thans in studie. Als de synode van de PKN dit voorstel aanvaardt, krijgt deze kerk een tweede type professional. De gemeenten zijn zo vertrouwd met de aanspreektitel ‘dominee’ dat deze vermoedelijk voor de HBO-predikant toch ingevoerd zal raken. Het aanbrengen van kunstmatige onderscheidingen werkt niet in de praktijk. Dit geldt eveneens voor het creëren van een vierde ambt. Naar de aard van het werk is dat van de voorgestelde ‘vicaris’ identiek aan dat van de predikant. Dan is het logisch twee typen professionals te onderscheiden binnen het ene ambt van dienaar van het Woord. Het verdient daarbij aanbeveling het onderscheid tussen beide professionals zodanig te structureren dat recht wordt gedaan aan de specifieke kenmerken van de professionele organisatie. Dit impliceert het ontwikkelen van een structuur die ontwikkelingsfasen kent, zoals dit geldt voor de ambachtelijke traditie.
De geleding die we in een professionele organisatie als de universiteit aantreffen, heeft een gelijkenis met de ambtelijke geleding van de vroege kerk, zoals Calvijn die beschrijft. Die kent de geleding diaken/presbyter/bisschop.302 De drie onderscheiden typen dienaren vormen een ambtelijke structuur met een geleding in bekwaamheid. Gezamenlijk vormen zij de uitvoerende kern. Op dit punt zien we een verschil met de kerk, zoals wij die vandaag kennen. De erkende professionals — de beroepskrachten die deel uitmaken van de ambtelijke structuur — zijn de predikanten. De kerkelijk werkers zijn wel beroepskrachten, maar nemen een ondersteunende positie in. Dit is niet in overeenstemming met het karakter van een professionele organisatie. Dat geldt wel voor het maken van een onderscheid binnen de groep van de professionals, zoals in een junior- en een seniorniveau. Een gelaagdheid op basis van ervaring, deskundigheid en leidinggevende bekwaamheid kennen de protestantse kerken in Nederland niet.303
Het kenmerk van de democratische structuur van de professionele organisatie is herkenbaar in de kerk. De professionals in de kerk — de predikanten — maken deel uit van deze overleg- en besluitvormingsstructuur. De predikanten zijn de beroepskrachten die in de bestuurlijke structuur van de kerk de belangrijkste stem hebben. Zij bepalen gezamenlijk met de andere ambtsdragers (ouderlingen, diakenen) het beleid. Het onderscheid dat de kerk maakt tussen predikanten en kerkelijk werkers impliceert dat de kerkelijk werkers geen deel hebben aan deze besluitvormingsstructuur. Dit is opmerkelijk. Terwijl de kerkelijk werkers wel als beroepskrachten in de kerk werkzaam
302 Calvijn, Institutie, IV,IV,10.
303 Internationaal ligt dit anders, evenals in de
rooms-katholieke traditie.
|252|
zijn, hebben zij niet de positie om het beleid mee te bepalen. Dit is niet in overeenstemming met het concept van Mintzberg en met de logica die eraan ten grondslag ligt.
Het coördinatiemechanisme voor het functioneren van de kerk als professionele organisatie is standaardisatie van bekwaamheden op het niveau van de universitaire/kerkelijke opleiding. Dit mechanisme faalt als coördinatiemechanisme in het inspelen op de behoeften van de organisatie en haar afnemers, de gemeenteleden. De wettig erkende professionals in de kerk — de predikanten — hebben als gevolg hiervan onvoldoende oog voor de positie van de kerkelijk werkers. Uiteraard werkt dit door in de beleidsontwikkeling met als gevolg dat de kerkelijk werkers klem komen te zitten tussen de besluiten van de professionals enerzijds en de eisen van de afnemers — de gemeenteleden — anderzijds. Dit hebben we besproken in hoofdstuk II.
Het probleem welke diensten de professionele organisatie moet aanbieden, is herkenbaar voor een universiteit of een ziekenhuis, maar ook voor de kerk. De kerkordelijke discussie die we hebben beschreven in hoofdstuk III, maakt duidelijk hoe de kerk voortdurend bezig is (geweest) met het vaststellen van de behoeften van de gemeenten en de mogelijkheden om deze in te vullen. We hebben geanalyseerd hoe men niet in staat bleek de kerkelijk werker een functie te laten vervullen die goed past in de structuur van de kerkelijke dienstverlening. Vooral bleek hoe er gaten vallen doordat de kerkelijk werker bepaalde competenties en bepaalde bevoegdheden mist, die eigen zijn aan het ambt van predikant, of die onontbeerlijk zijn voor een specifieke dienstkolom.
Gebrek aan onderscheidingsvermogen is een kenmerk van de
professionele organisatie, en eveneens van de kerk. Ik geef drie
voorbeelden:
— De synode waar de predikanten als de professionals de
belangrijkste stem hebben, bepaalt hoe de werkverdeling tussen
predikanten en kerkelijk werkers eruit mag zien. Dat de gemeenten
een andere behoefte hebben, daar rekent zij in feite niet mee in
de besluitvorming.
— Een tweede voorbeeld is het opleidingsniveau. Diverse kerken
stellen als opleidingseis het universitaire diploma. Het zijn de
professionals zelf (NHK, GKN, PKN) die deze eis hebben benadrukt
en verdedigd. Enkele kerkverbanden stellen deze eis niet. In de
praktijk blijkt dat een opleiding op HBO-niveau goed kan
voldoen.
— Het creëren van de bediening is eveneens een voorbeeld van een
niet goed functionerend onderscheidingsvermogen van de kerk. Van
Ruler lijkt dit te hebben begrepen. Hij heeft het instellen van
de bediening uitgelegd als een element van de activering van de
gemeente als gevolg van
|253|
het werk van de ambten. Gemeenteleden die actief willen zijn, kunnen in een bediening worden gesteld. Van Ruler is zich er echter van bewust dat de figuur van de bedieningen een ‘logisch uiterst onbehaaglijke!’ figuur is.304
De professionele organisatie is slecht ingesteld op vernieuwing. We herkennen dit als we naar de kerk kijken. Die heeft bepaald een probleem met vernieuwing als het gaat om de positie van de kerkelijk werkers. In hoofdstuk III hebben we dit besproken. Mintzberg maakt duidelijk dat dit komt omdat de kerkordelijk erkende professionals — de predikanten — uitgaan van een algemeen aanvaard concept en elke oplossing moet daarbinnen passen. De professionele organisatie is aarzelend bij het aanbrengen van veranderingen in het beproefde concept. Vernieuwing komt wel tot stand, maar langzaam.
Los van de terminologie van Mintzberg is de kerk een zendingsorganisatie. Zij is gebaseerd op de zendingsopdracht die Jezus Christus aan Zijn discipelen gaf. Mintzberg maakt bepaalde kenmerken van de kerk duidelijk. Zij wordt ‘bijeengehouden’ door gemeenschappelijke waarden en overtuigingen — haar ideologie — en zij heeft een eigen uniek historisch besef. Zij heeft een traditie die een fundamentele betekenis heeft voor haar bestaan en functioneren.
In de zendingsorganisatie gaat het om de opdracht en de roeping waarvoor de leden zich gemeenschappelijk inzetten. Gelijkheid is een kenmerk van deze organisatievorm. De professionele organisatie is primair gebaseerd op deskundigheid. De deskundigen maken de dienst uit. Zolang de zendingswerkers de deskundigen zijn hoeft er geen probleem te zijn. Anders wordt het als de deskundigen zowel de traditionele zendingswerkers zijn — de predikanten — als een nieuw type medewerkers — de kerkelijk werkers. Het principiële verschil dat de kerk als professionele organisatie maakt in de positie en status van predikanten enerzijds en kerkelijk werkers anderzijds past niet in de ideologie van de zendingsorganisatie.
Mintzberg onderscheidt in zijn basisopzet vijf organisatievormen of configuraties. Deze zijn de ondernemersorganisatie, de machineorganisatie, de
304 A.A. van Ruler, Bijzonder en algemeen ambt, 56.
|254|
gediversifieerde organisatie, de professionele organisatie en de
innovatieve organisatie:
— De structuur van de ondernemersorganisatie is eenvoudig,
informeel en flexibel, met een kleine staf en een beperkt
middenkader. De activiteiten zijn geconcentreerd bij de algemeen
directeur, die het geheel persoonlijk beheerst door middel van
rechtstreeks toezicht. Kenmerkend is een sterk leiderschap, dat
soms charismatisch en autocratisch is.305
— De structuur van de machineorganisatie is een gecentraliseerde
bureaucratie, met als kenmerken: officiële procedures,
gespecialiseerd werk, strikte scheiding van werkzaamheden,
doorgaans in functiegroepen, met een uitgebreide hiërarchie.
Sterk ontwikkeld is de stafafdeling die belast is met
standaardisering van werkzaamheden. Doorgaans treffen we deze
organisatievorm aan bij massaproductie of grootschalige
dienstverlening, de overheid en ondernemingen waar beheersing en
veiligheid voorop staan.306
— De gediversifieerde organisatie heeft een structuur met
marktgerichte divisies, in los verband onder gezamenlijk bestuur
van een hoofdkantoor. Het hoofdkantoor managet de onderneming als
een bedrijvenportefeuille. De divisies opereren zelfstandig. Het
divisiemanagement is onderworpen aan een
prestatiebeheersingssysteem op basis van door standaardisatie
meetbare resultaten.307
— De professionele organisatie heeft een gedecentraliseerde
structuur. Opleiding is bepalend voor de standaardisatie van
bekwaamheden onder de vele uitvoerende professionals. Zij werken
zelfstandig, ‘onderworpen aan het beheersingssysteem van hun
professie’.308
— De innovatieve organisatie heeft een structuur met weinig
formalisering van het gedrag, met gespecialiseerde functies
gebaseerd op deskundige opleiding en met een neiging specialisten
in kleine projectgroepen aan het werk te zetten. Ter bevordering
van de onderlinge afstemming maakt zij gebruik van het bij elkaar
brengen van allerlei soorten managers in teams en projectgroepen.
Dit is het centrale coördinatiemechanisme.309
305 Henry Mintzberg, Mintzberg over
management, 124-37.
306 Henry Mintzberg, Mintzberg over
management, 138-59.
307 Henry Mintzberg, Mintzberg over
management, 160-79.
307 Henry Mintzberg, Mintzberg over
management, 180-201.
309 Henry Mintzberg, Mintzberg over
management, 202-24.
|255|
Mintzberg stelt zichzelf de vraag of de vijf door hem onderscheiden configuraties in de werkelijkheid kunnen worden aangetroffen. In zekere zin bestaan ze geen van alle. Echte organisaties zijn complex, veel complexer dan elk van de configuraties. Toch bestaan ze wel: in de geest van de mens. Ze vormen een soort theorie om de werkelijkheid te leren begrijpen.
In de praktijk kunnen we waarnemen dat elke concrete organisatie
kenmerken heeft van alle vijf organisatievormen, maar de mate
waarin dat het geval is, verschilt. Daarom ziet Mintzberg deze
vormen liever als krachten dan als zuivere typen. Als krachten
hebben de vijf organisatievormen deze specifieke kenmerken:
1. Richting. De richtingbepalende kracht komen we op twee
manieren tegen: degenen die opzien naar de top waar het gezag
zetelt en de leider die omlaag kijkend zegt waar het naar toe
moet.
2. Efficiëntie. Deze kracht wordt vertegenwoordigd door de
stafanalytici (‘de technostructuur’) die het werk van de anderen
overziende orde willen aanbrengen en werkregels en -normen willen
opstellen.
3. Concentratie. Deze kracht wordt gevormd door de managers op
het middenniveau in de organisatie die het voor het zeggen willen
hebben.
4. Professionaliteit. De uitvoerenden vormen deze kracht, waarbij
zij zeggen: ‘Laat ons onze gang gaan, wij zijn de
beroepskrachten. Geef ons de mogelijkheden onze bekwaamheden op
te voeren en die in de praktijk te brengen. Dan komt alles in
orde.’
5. Leren. Dit is de innovatieve kracht, waarbij men zegt: ‘Het is
nu echt tijd voor verandering.’
Volgens Mintzberg wordt het organisatiegedrag soms beheerst door een van deze krachten. Het resultaat daarvan is een configuratie: dan zien we één vorm. Het probleem van een configuratie is echter dat de overheersende kracht te sterk kan worden en daardoor de andere krachten kan besmetten, waardoor de organisatie uit de hand dreigt te lopen. De andere krachten zijn, ondanks hun secundaire rol, noodzakelijk om voor de dominante kracht een tegenwicht te vormen of deze in te perken.
In de kerk als organisatie is de professionele configuratie de dominante kracht. De richtingbepalende kracht wordt uitgeoefend doordat de kerk een presbyteriaal-synodale structuur heeft. Aan de top van de organisatie staat de synode die de kerkorde vaststelt. De efficiëntiekracht wordt in de PKN uitgeoefend door de dienstenorganisatie en de beleidsstaf. De concentratiekracht lijkt mij te herkennen op het niveau van de plaatselijke gemeenten en kerkenraden. In leren en innovatie als kracht participeren velen in de kerk, niet
|256|
alleen deskundigen, maar bijvoorbeeld ook beroepskrachten. Een voorbeeld dat in hoofdstuk III aan de orde kwam, is het voorstel van Bleij om het ambt van vicaris in te stellen. Het ontwerp-1947 van de hervormde kerkorde was krachtig door de innovatieve krachten in de kerk beïnvloed. Andere krachten hebben wijzigingen in dit ontwerp tot stand doen brengen.
Als we de discussie en besluitvorming in de PKN en haar voorgangers beoordelen, dan zien we vooral vier krachten functioneren: professionaliteit, richting, concentratie en efficiëntie. Van de vier krachten die het functioneren van deze organisatie in de praktijk bepalen is professionaliteit de overheersende kracht. Dit blijkt vooral hieruit dat de groep van de professionals — de predikanten — in de kerkorde haar positie doeltreffend heeft weten af te schermen en eigenlijk alles in de kerk draait om het functioneren van deze dienaren van de kerk. De synode is een niet-dominante kracht. Zij is er niet in geslaagd het functioneren van de kerk als organisatie richtinggevend te bepalen. In de kerk gebeurt veel wat niet in overeenstemming is met de kerkorde of wat zich tegen het beleid van de synode verzet. Hierin herkennen we concentratie als kracht. De beleidsstaf in de kerk heeft zich ingezet voor doelmatigheid, voor procedures, regels en normen, en afspraken over de opleiding van de beroepskrachten. De overblijvende kracht — leren — doet nauwelijks mee. We concluderen dat sprake is van een onevenwichtigheid. In het bijzonder heeft de kerk moeite met ‘leren’, met vernieuwing. Het gevolg daarvan is dat de kerk al een aantal decennia worstelt met het fenomeen van de ‘tweede’ beroepskracht.
Een van de bekende manieren waarop de kerk wordt gezien, is als een vrijwilligersorganisatie. Een groot deel van het werk in de kerk wordt gedaan door vrijwilligers, niet-betaalde krachten. Tot deze vrijwilligers behoren de ouderlingen, kerkrentmeesters en diakenen. De gemeente vertrouwt deze gemeenteleden als ambtsdragers bepaalde taken toe. Zij assisteren de dienaar van het Woord in de uitoefening van zijn bediening. De vrijwilligersorganisatie vervult in de kerk een functie die Mintzberg rekent tot de ondersteunende staf van de professionele organisatie.
De leden van de kerk oefenen invloed uit en participeren in de besluitvorming van de kerk als professionele organisatie. In het bijzonder betreft dit de ouderlingen, kerkrentmeesters en diakenen. Hun ambt geeft hun een specifieke in de kerkorde omschreven verantwoordelijkheid en stem. Zij hebben daarmee een positie in de besluitvorming van de professionele organisatie. Het feit dat
|257|
vrijwilligers die deel uitmaken van de ondersteunende staf, participeren in de besluitvorming over het functioneren van de kerk als professionele organisatie, is een complicerende factor.
Volgens de kerkorde is de kerkelijk werker een ondergeschikte van de kerkenraad. Als beroepskracht maakt hij echter deel uit van de uitvoerende kern van de professionele organisatie, terwijl de kerkenraadsleden (met uitzondering van de predikant) deel uitmaken van de ondersteunende staf. Het is strijdig met de configuratie van Mintzberg dat een professional ondergeschikt is aan leden van de ondersteunende staf.
De kerk kunnen wij zien als een professionele organisatie, waarin
de dienaren van het Woord de wettig erkende professionals zijn.
De kerkelijk werkers zijn eveneens beroepskrachten, maar hebben
een hulpkracht-functie. Dit past niet in het concept van de
professionele organisatie en geeft frictie. In het bijzonder
levert de huidige positie van de kerkelijk werker deze problemen
op:
1. Het onderscheid dat de kerk maakt in kerkelijk
werker/predikant past niet bij het ontwikkelingstraject binnen de
professionele organisatie en de ambachtelijke traditie.
2. De kerkelijk werkers — hoewel zij als beroepskrachten worden
gezien — participeren niet in de overleg- en
besluitvormingsstructuur van de professionele organisatie.
3. De fundamentele opdracht van de kerk wordt bepaald door de
predikanten, de kerkelijk werker als beroepskracht staat hier
kerkordelijk buiten.
4. De kerk onderscheidt niet scherp de behoeften van de
gemeenten/gemeenteleden en brengt een kunstmatig onderscheid aan
tussen de dienst van predikanten en de taken van kerkelijk
werkers.
5. De kerkelijk werker werkt binnen de professionele organisatie,
maar is ondergeschikt aan leden van de ‘ondersteunende staf’, de
ouderlingen en diakenen.
6. De kerk heeft een probleem met de vernieuwing van haar
structuur als gevolg van convergerend denken van de
professionals. Men denkt binnen het heersende concept.
7. De kerk als zendingsorganisatie heeft een traditiefundament.
De gereformeerde traditie belemmert een vernieuwing van de visie
op de kerkelijke structuur en het ambt.
8. Tussen de kerk als professionele organisatie en als
zendingsorganisatie bestaat een spanningsveld. Het belang van de
ambtelijke status voor de predikant en zijn zelfstandig
functioneren als professional belemmeren
|258|
de samenwerking met de kerkelijk werker binnen één professionele structuur die door de zendingsideologie wordt bepaald.
De problematiek rond de kerkelijk werkers is op te lossen door te
kiezen voor een van vier mogelijke alternatieven:
1. de kerkelijk werkers integreren in de beroepsgroep van de
predikanten, op basis van een bijstelling van het beroepsprofiel
en de opleiding;
2. van de kerkelijk werkers echte specialisten maken met een of
meer specifieke dienstkolommen, zoals bijvoorbeeld
ouderenpastoraat of evangelisatie, met een ambtelijke status,
gelijkwaardig aan de predikant;
3. de kerkelijk werkers uitsluitend nog te werk stellen als een
hulpkracht van de predikant, die daarmee uitsluitend deeltaken
verricht en de predikant niet vervangt;
4. de categorie van de kerkelijk werkers in de kerk afschaffen.